Mijn leiderschap, de aanvoerder

Aanvoerder, spits, linksback, materiaalman, keeper en het publiek. Samen winnen zij deze beker. Bij het uitstippelen van een tactiek voor een wedstrijd probeert de aanvoerder iedereen in zijn kracht te zetten. Toch is de aanvoerder zelden de held. Na een overwinnen van het team wordt er door de commentatoren gesproken over het prachtige doelpunt van de spits of de geweldige verdedigende actie van de centrumverdediger. Deze prestatie kan in mijn ogen enkel geleverd worden doordat de coach vooraf en tijdens de wedstrijd zorgt voor een goed samenwerkend team.

Aanvoerder van mijn team

Als voetballer en aanvoerder, zie ik het belang van een goed samenwerkend team, waarbinnen ieder zijn kwaliteiten optimaal worden benut. Hierbij ben ik niet degene die in de laatste minuut de bal binnen kopt of de speler die alle vrije trappen op eist. Ik weet namelijk dat mijn kwaliteiten op een ander vlak een bijdrage leveren aan het resultaat.

Binnen mijn functie als leider op mijn school eis ik echter wel regelmatig een vrije trap op en sprint ik vanaf mijn eigen helft naar die van de tegenstander om na een geweldig uitgevoerde tackel ook nog het doelpunt te kunnen maken. De held van de school die de leden van mijn team graag volgen.

De aanvoerder als held

De leider als held kent echter meerdere gevaren (Spillane, 2006). Leiderschap komt dan namelijk gelijk te staan aan de heldhaftige daden van de formele leider. Hierdoor krijgen andere vormen van leiderschap weinig ruimte. Hierbij dreigt leiderschap te stoppen bij deze ene heldhaftige leider in de organisatie.

Bij een held als leider staat het ‘wat’ ook meer centraal dan het ‘hoe’. De acties van de leider worden hierbij wel gezien maar de interactie die plaatsvindt om tot deze daden te komen worden hierbij gemist. Deze vorm van leiderschap is dus vooral gebaseerd op het uiteindelijke resultaat.

Het begrijpen van het hoe

De spits kopt de bal binnen en maakt het doelpunt, maar hoe krijgt het team dit voor elkaar? Het begrijpen van het ‘hoe’ zorgt voor de groei van het team. Toch blijft dit helden leiderschap een vorm van leiderschap die veel voorkomt in organisaties (Fullan, 2006).

Eigenschappen die wij toekennen aan leiders passen ook bij het romantische beeld van een held. Dit zorgt ervoor dat deze vorm van leiderschap op de korte termijn snel resultaat kan opleveren. Op de lange termijn creëer je echter afhankelijkheid en een niet lerende organisatie.

 Is deze vorm van leiderschap dan een stijl die ik mijzelf moet afleren? Of kan ik elementen van deze leiderschapsstijl blijven inzetten? Scholen in zwaar weer blijken echter op de korte termijn wel gebaat bij deze leider als held, die rust en duidelijkheid brengt (Hulsbos, Andersen, Kessels & Wassink, 2012). Het inzetten van deze kwaliteiten kunnen een school dus wel degelijk verder helpen. Op de langere termijn heeft deze leiderschapsstijl dus te veel tekortkomingen.

Ervaringen in mijn eigen werk

In mijn eigen werk heb ik dit ook ervaren. In 2016 verruilde ik mijn oude functie als leerkracht en leerling coördinator, voor mijn nieuwe functie als leidinggevende op een andere school. Mijn vertrek bleek vooraf al onrust te geven binnen de school. Er was angst voor wat mijn vertrek teweeg zou brengen. Alles wat ik dacht te hebben opgebouwd bleek slechts een kaartenhuis dat enkel doordat ik alle windvlagen (uitdagingen) kon opvangen bleef staan. Na mijn vertrek stortte dit kaartenhuis dan ook snel in. Doordat ik in tijden van zwaar weer de organisatie binnen kwam kon ik in de rol van held terecht komen. Pas na mijn vertrek begon ik mij te beseffen wat het effect van mijn leiderschap was geweest.

Op zoek naar mijn leiderschapsstijl

Voor mij als leider is het zaak dichterbij mijn waarden te staan, namelijk het samenwerken aan kwaliteit. Als aanvoerder van het voetbalteam doe ik dit wekelijks. Hier pak ik juist niet de rol van de held op. Binnen dit team kijk ik naar de kwaliteiten en expertise van de individuele speler en geef hen op basis hiervan een positie binnen het team. Deze vorm van leiderschap lijkt het meest op gespreid leiderschap.

Hierbij wordt ervan uitgegaan dat leiderschap niet enkel een leider is op basis van een bestaande hiërarchie in een organisatie (Spillane, 2006). Leiderschap wordt toegekend op basis van kwaliteiten of expertise van een teamlid. De voetballer met de beste vrije trap wordt naar voren geschoven bij een overtreding op de rand van de 16 meter. Dit logische principe op het veld is dus ook van toepassing binnen de school.

Door de expertise van ieder individu op de juiste positie in te zetten creëer je lerende organisaties. Hierbij ga je niet uit van de kracht van het individu maar kijk je naar de kracht van het collectief. Een sterkte vrije trap in je linkerbeen is niet voldoende om een wedstrijd te winnen, je hebt ook een speler nodig die met zijn rechterbeen een vrije trap kan nemen. Teams die op deze manier werken hebben in het onderwijs een grotere invloed op de prestaties van leerlingen, dan teams die gericht zijn op individueel leiderschap (Leithwood & Jantzi, 2012). Sterk presterende scholen kennen ook meer invloed toe aan docenten dan zwak presterende scholen.

Gespreid leiderschap

Is gespreid leiderschap dan het toverwoord waarmee ik door enkel het concept over te nemen alle problemen op kan lossen? De kritiek op deze vorm van leiderschap luidt: wie zegt dat iedereen geschikt is om een leidinggevende rol op zicht te nemen (Leithwood et al, 2006)? Binnen het gespreid leiderschap is er daarnaast weinig aandacht voor het formele, individuele leiderschap (Kelchtermans & Piot, 2010). Als alle mensen binnen mijn team op de juiste positie staan die past bij de kwaliteiten van deze personen, heb ik dus niet direct een winnend team. Zoals Johan Cruijff zei: “Als je voor elke positie de beste speler kiest, heb je nog geen sterk elftal, maar een team dat als los zand uiteen valt”. Dit team mist dus nog wat.

Het missen van Inspiratie

Dit team mist inspiratie, een gezamenlijk doel, een gedeelde visie. Binnen het transformationeel leiderschap staat deze visie meer centraal. Met deze visie kan de leider het team inspireren om zich professioneel te ontwikkelen (Leithwood, Tomlinson & Genge, 1996). De lijn tussen het transformationeel leiderschap en de leider als held is soms dun (Bush & Glover,​ 2014).

Als leider wordt er verwacht dat je beschikt over een aantal kenmerken, welke snel te verwarren zijn met de kenmerken van een held. Woorden als charisma, inspireren en overtuigen, passen bij zowel de held als de transformationele leider (Mulder, 2017). Een verschil is dat de transformationele leider beschikt over geduld, mededogen en het belang van de collectieve kracht. Dit is passend bij mijn kernwaarde en geeft ruimte aan mijn kwaliteit als inspirator.

De aanvoerder

De ideale aanvoerder van het team is een aanvoerder die ervoor zorgt dat zijn team het beste resultaat behaalt. Hij positioneert de spelers zo dat de kwaliteiten van deze spelers het beste tot zijn recht komen. Hierbij deelt hij waar dit kan zijn leiderschap, op basis van deze kwaliteiten. De ideale aanvoerder heeft daarnaast een visie waarmee hij zijn team inspireert en ervoor zorgt dat er een gezamenlijk doel is. Deze aanvoerder kan stil op de achtergrond bijsturen waar nodig en soms voorop gaan in de strijd.

Carles Puyol heeft deze leiderschapsstijl laten zien op het veld en daarbuiten. Door stille acties op de achtergrond, zoals het met één kleine beweging corrigeren van een teamgenoot na een schwalbe. Daarnaast ook grote en inspirerende acties door het geven van een toespraak. Hij is een aanvoerder zoals ik mijn teams wil aanvoeren. Een aanvoerder die beschikt over deze leiderschapskwaliteiten, kan met zijn team gaan voor de beker!

Literatuur

• Bush. T. & Glover, D. ​(2014). School leadership models: what do we know? School Leadership & Management: Formerly School Organisation, 34(5), 553-571.
• DaneDoSantos. (2017, 3 februari). Puyol Fairplay Legend [YouTube]. Geraadpleegd van https://youtu.be/LeXaUeIDkNg
• Fullan, M. (2006). In: Bush. T., L. Bell & D. Middlewood (2014). The principles of educational leadership & management. SAGE
• Hulsbos, F., Andersen, I., Kessels, J., & Wassink, H. (2012). Professionele ruimte en gespreid leiderschap. Heerlen: Open Universiteit
• Kelchtermans, G. & Piot, L. (2010): Schoolleiderschap aangekaart en in kaart gebracht Leuven / den Haag: Acco
• Leithwood, K. & Jantzi, D. (2012). Collective leadership: The reality of leadership distribution within the school community. In: Leithwood, K. & Seashore Louis, K (2011). Linking leadership to student learning. San Fransisco: Jossey-Bass. Deel 1 en deel 2.
• Leithwood, K, Day, C., Sammons, P., Harris, A. & Hopkins, D. (2006). Successful school leadership. What is it and How it influences pupil learning Nottingham: NCSL, DfES
• Leithwood, K., Tomlinson, D. & Genge, M (1996). Transformational School leadership. In: Leithwood, K., Chapman, J., Corson, D., Hallinger, Ph. & Hart, A. (ed.) (1996)/ International Handbook of Educational Leadership and Administration (vol. II, pp. 785 –840). Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.
• Mulder, P. (2017). Transformationeel leiderschap. Opgehaald op 10-6-2018 van ToolsHero: https://www.toolshero.nl/leiderschap/transformationeel-leiderschap/
• Spillane, J. P., & Healey, K. (2010). Conceptualizing school leadership and management from a distributed perspective: An exploration of some study operations and measures. The elementary school journal, 111(2), 253-281.