Opleidingen » Herregistratie modules » Financieel management en goed bestuur

Programma

De opbouw van iedere bijeenkomst is als volgt.

  • Iedere bijeenkomst wordt voorbereid met het bestuderen van artikelen uit de voorgeschreven boeken en de reader. De deelnemer maakt daarbij de studieopdrachten en (indien van toepassing) de praktijkopdracht.
  • Tijdens de bijeenkomst wordt allereerst teruggegrepen op de studieopdrachten (zie hierboven). Dit gebeurt ook reeds op de eerste dag. Er wordt dus vanuit gegaan dat men voorafgaande aan de eerste bijeenkomst de aangegeven literatuur heeft bestudeerd.
  • In de 3e en 4e bijeenkomst doceert de (gast)cursusleider vanuit zijn eigen praktijk het belang van een bepaalde manier van denken. Indien een praktijkopdracht gegeven is, wordt aan de hand van deze opdracht de thematiek verder toegelicht en in een leergesprek verbonden met de eigen praktijk van de deelnemer.
  • In de laatste modulebijeenkomst wordt aan de hand van een samenvoeging van eerder gemaakte opdrachten de eindopdracht gemaakt.

Op de cursusdagen worden de volgende tijden gehanteerd:

8.45 Inloop met koffie/thee
9.00 Opening en overdenking vanuit de bijbel (bijeenkomst 1 verzorgt de cursusleider de opening, daarna wordt dit gedaan door een deelnemer).
9.15 Terugblik op de voorbereidingsopdracht
10.00 Inventariseren van verwachtingen en leerwensen. Start met behandelen van de nieuwe inhouden
12.30 Terugblik op de ochtend. Wijzer geworden? Vragen? Opmerkingen?
12.45 Lunch
13.30 Aanvang middaggedeelte
16.00 Terugblik op de (middag)dag. Wijzer geworden? Vragen? Opmerkingen? Vooruit kijken naar de volgende bijeenkomst.
16.15 Sluiting (bijeenkomst 1 verzorgt de cursusleider de sluiting, daarna wordt dit gedaan door een deelnemer).

Bijeenkomst 1: Basisprincipes financieel management in meerjarig perspectief
In deze bijeenkomst worden allereerst de basisprincipes van financieel management behandeld. Dit wordt gedaan door gebruik te maken van de theorie van het project ‘Eerst kiezen dan delen’ (EKDD) van de PO-Raad uit 2012, waarin aandacht was voor zaken als de koppeling tussen doelen en middelen, goed financieel management, de planning en control cyclus en de verschillende rollen hierin binnen de organisatie (dit laatste zal in bijeenkomst 4 aan de orde komen). Ook wordt kort aandacht besteed aan de belangrijkste financiële begrippen en kengetallen, die nodig zijn om uw financiële situatie juist te kunnen beoordelen. Een van de voorbereidende opdrachten bestaat uit het beoordelen van de gezondheid van uw schoolorganisatie, waarin het vermogen een duidelijke plaats heeft.

De verbinding van uw strategische doelen met de financiële middelen staat centraal in deze module. Daarom is het nodig om vooraf de strategische doelen van uw schoolorganisatie zo helder mogelijk te hebben. U gaat concreet aan de slag met uw strategische beleidsplan of de laatste bijstelling daarvan. Middels de ‘1 page strategy card’ krijgt u een tool in handen waarmee u de belangrijkste doelen op één A4’tje kunt samenvatten. 

Tijdens het college gaan we concreet aan de slag met het toepassen van de gelezen literatuur op de eigen schoolpraktijk. De te maken vooropdrachten zijn hier al een eerste aanzet toe. In hoeverre is er een duidelijke koppeling gelegd tussen uw strategische doelen en de laatst opgestelde meerjarenbegroting? Draagt de huidige inzet van middelen op de best mogelijke wijze bij aan het bereiken van uw doelen? Welke keuzes zijn gemaakt wat betreft de inrichting van de eigen organisatie? En zijn de principes van EKDD hierbij toegepast? Hierbij wordt al een eerste stap gemaakt richting de eindopdracht.

Bijeenkomst 2: Beperkte bestuurbaarheid
In bijeenkomst 1 is het fundament gelegd voor goed financieel management. Om dit op een goed niveau te krijgen is van belang om te beseffen dat goed financieel management vooral het resultaat is van drie dingen: is er een duidelijke langetermijnstrategie aanwezig, wordt deze op een goede manier uitgewerkt en gevolgd en tenslotte, is de inrichting van de organisatie en de bedrijfsvoering hieraan verbonden? Langetermijnstrategie is dus cruciaal en planning & control zijn nodig. Anderzijds blijkt ondanks alle inspanningen de praktijk toch weerbarstig te zijn . Een goede bedrijfsvoering blijkt geen garantie dat er niet iets fout kan gaan. Soms wordt er te veel geloof gehecht aan een goede planning en control cyclus. Door hoogleraar Edith Hooge is dit de ‘mythe van de bestuurbare organisatie’ genoemd. In deze bijeenkomst willen we daar nader op inzoomen. Ook komt aan de orde dat veel besturen en toezichthouders vanuit een analytisch denkmodel opereren. Wat betekent dit voor de interactie tussen de schoolleider en het bestuur? Wat doet een schoolleider met deze wetenschap?

De paragraaf uit het boek van Bovens en ’t Hart gaat in op visies op beleid. Dit wordt gedaan vanuit het perspectief van de overheid, maar de gedachte is over te zetten naar beleid in organisaties. Het gaat vooral om een kritische reflectie op de analytische visie: waar helpt deze verder, maar wat zijn ook de mankementen en hoe onderken je die?

De oratie van professor Hooge is een wat andere publicatie. Ze constateert dat onvoldoende onderkend is dat het besturen van onderwijsorganisaties complex, zo niet onmogelijk is en dat vooral ruimte geven (belang van autonomie) een route is om met die complexiteit om te gaan. Wat betekent dat ook voor de inrichting van de organisatie? De opdracht bij deze bijeenkomst vraagt van u om met behulp van haar artikel een reflectie te geven op de manier waarop u met de complexiteit van besturen, in het algemeen en financieel management in het bijzonder omgaat.

In het middagdeel gaan we vanuit deze visies in op de vraag wat dit betekent voor de schoolleider en zijn gedrag. Hoe houdt hij een rode lijn vast?

Bijeenkomst 3: Strategie en onzekerheid
In bijeenkomst 2 is uitgebreid aandacht gegeven aan de achterliggende opvattingen achter financieel management en de beperkingen daarvan. Toch blijft het realiseren van de strategie, zoals kort samengevat in de strategy card leidend. Vanuit dit perspectief gaan we in deze bijeenkomst verder met de vraag hoe omgegaan kan worden met onzekerheid over toekomstige ontwikkelingen en hoe dit zijn beslag kan krijgen in het proces van financieel management. Gastdocent Paul de Ruijter gaat aan de hand van zijn boek ‘Klaar om te wenden’ met de deelnemers aan de slag welke vertaling ze daar in hun schoolorganisatie aan kunnen geven. Hij laat zien dat scenariodenken niet alleen iets is voor bedrijven in een dynamische omgeving, maar dat ook het onderwijs baat kan hebben bij deze manier van denken.

Het scenariodenken, dat bij deze bijeenkomst centraal staat, gaat breder dan enkel financieel management en de interne organisatie. Een schoolorganisatie staat immers niet op zichzelf, maar heeft te maken met een veelheid aan stakeholders. Te denken valt aan de inspectie, het voortgezet onderwijs, samenwerkingsverbanden, gemeenten, kerken, enzovoort. Deze organisaties verwachten iets van de school, maar de school verwacht op haar beurt ook iets van deze organisaties. De spilfunctie is weggelegd voor de schoolleider, hoe zorgt hij voor een goede samenwerking met alle stakeholders? Hier wordt over nagedacht aan de hand van het scenariodenken. Er zijn immers een veelheid aan scenario’s denkbaar, waarover de schoolleider moet hebben nagedacht en zijn opties voor klaar moet hebben liggen. Er wordt bijvoorbeeld de vraag gesteld: hoe kan een schoolleider invloed uitoefenen op de aanleverende Pabo bij onvoldoende kwaliteit? En wat is de verhouding met kerken als het gaat om toelatingsbeleid? De nadruk ligt op het behalen van organisatiedoelstellingen, waar andere organisaties een middel voor kunnen zijn.

Bijeenkomst 4: Financieel management, een zaak van mensen
In bijeenkomst 3 is uitgebreid aandacht gegeven aan het omgaan met onzekerheid in een context van beperkte bestuurbaarheid en verantwoordelijkheid voor financieel management. De schoolleider heeft in het proces van financieel management een belangrijke rol. Maar hij is daarin niet alleen. Het bestuur (of de bestuurder) is eindverantwoordelijk. En dan is er ook een toezichthouder die vanaf een zekere afstand toeziet op rechtmatige en doelmatige besteding van de middelen. Ook heeft de schoolleider te maken met een administratiekantoor en eigen administratieve stafondersteuning. In deze bijeenkomst gaan we dieper in op de verschillende rollen. We bekijken de deskundigheidsprofielen die hierbij passen. Dit is de analytische kant, de manier waarop het zou moeten zijn. De praktijk is een stuk weerbarstiger. Iedereen heeft in zijn eigen rol een eigen referentiekader. Hoe ga je daar als schoolleider mee om? Niet zelden is er sprake van tegengestelde visies. Deze kunnen elkaar aanvullen, maar ook flink botsen. Denk aan een bestuur dat sterk financieel-economisch kijkt naar de bedrijfsvoering van de school, terwijl de schoolleider voortdurend zijn mensen ziet en weinig kan met outputsturing. Hoe vindt je daarin je rol en welke deskundigheid heb je daarvoor nodig?

Belangrijke onderwerpen zijn daarbij rolbesef, rolneming en rolvastheid. Hier raken financieel management en goed bestuur elkaar. Bij goed en succesvol financieel management is het belangrijk dat er geen rol ontbreekt. Maar ook dat er regelmatig stil gestaan wordt bij de verschillende rollen. Als iemand de competenties mist om de toebedeelde rol te vervullen, ontstaan problemen. Ook hier gaan we in deze bijeenkomst op in. Het zwaartepunt in de voorbereiding ligt dit keer niet op bestuderen van de literatuur, maar op het uitvoeren van een opdracht. Centraal staan het omgaan met bestuur en de vereisten deskundigheden voor de bedrijfsvoering.

De aanwezige gastdocent Egon Houben heeft jarenlange ervaring in de wereld van financieel management in het onderwijs. Hij zal vanuit zijn praktijkervaring de deelnemers meenemen in de zoektocht naar uitwegen uit ervaren dilemma’s.

Bijeenkomst 5: Presentatie eindopdracht
Voor de laatste bijeenkomst gaan de deelnemers aan de slag met een eindopdracht. De eindopdracht komt als volgt tot stand:

1. Er worden in gezamenlijkheid (door de deelnemers) zeven onderzoeksthema’s gekozen. Deze thema’s kunnen variëren van inrichtingszaken (zoals de groepering van leerlingen, ICT en inrichting van zorg) tot thema’s als waarop scenario-denken toegepast wordt binnen de organisatie, strategische doelen vertaald worden in budgetten of het bestuur/toezicht hun rol met betrekking tot financieel management invult.

2. Elke deelnemer pakt zelfstandig een onderwerp op en onderzoekt hierop de scholen van de deelnemers (interne benchmark). Daarnaast worden 2 à 3 scholen buiten het eigen verband gekozen, waarvan bekend is dat zij voor een andere inrichting / aanpak hebben gekozen. Per thema leidt dit enerzijds tot een (interne) benchmark en anderzijds tot een vergelijking met een aantal afwijkende scholen. Waar mogelijk wordt een link gelegd naar de behandelde literatuur in de leergang.

3. De zeven thema’s worden ten slotte samengevoegd tot één rapport. In het rapport wordt de keuze voor de thema’s onderbouwd, wordt de wijze van onderzoeken toegelicht, worden de resultaten gepresenteerd en wordt het vervolg (wat wordt gedaan met de resultaten) beschreven.

4. Tijdens de laatste bijeenkomst wordt het rapport gepresenteerd door de groep, wat gebeurt in vier deelsessies. De deelsessies zijn als volgt:
a. De gekozen thema’s worden gepresenteerd en onderbouwd/verdedigd
b. De wijze van onderzoek wordt gepresenteerd
c. De opbrengsten worden gepresenteerd
d. Ten slotte: wat betekent deze informatie voor de scholen? Wat wordt ermee gedaan?

De deelnemers presenteren/geven bovenstaande deelsessie middels verschillende werkvormen.

5. Iedere deelnemer schrijft, los van het rapport, voor zichzelf een conclusie naar aanleiding van het rapport. Hierin worden de resultaten vanuit de benchmark vertaald naar gevolgen voor de eigen schoolorganisatie. Wat kan de directeur met deze informatie? Deze conclusie wordt, samen met het rapport, aangeboden aan het eigen bestuur.

Toetsing
De vier praktijkopdrachten gelden als tussentijdse toetsen en dekken de concrete doelen per college. Zij maken de helft uit van de beoordeling.

De eindtoets vindt plaats door middel van een paper. Deze toets omvat de overkoepelende doelen, zoals in het schema weergegeven. De paper moet ingeleverd zijn op de deadline, vastgesteld door de docent. Deze deadline geldt ook voor de opdrachten die men nog niet ingeleverd heeft voorafgaand aan de bijeenkomsten.

Je ontvangt na positieve afronding een certificaat dat van door Penta Nova.

Literatuur

  •  Hooge, E.H. (2014). Besturing van autonomie. Over de mythe van bestuurbare onderwijsorganisaties (oratie). Tilburg: Tilburg University (meegezonden)
  • Bovens, M.A.P., ’t Hart, P., van Twist, M.J.W. (2002). Openbaar Bestuur: beleid, organisatie en politiek. Alpen a/d Rijn: Wolters Kluwer. (meegezonden)
  • Hendriks, H., Fuite M. (2012). Op weg naar goed financieel management. Utrecht: PO-raad.
  • Verbart, M. (2012). Het meerjarenperspectief: bouwstenen voor beleid.   Utrecht: PO-raad.
  • Ruijter, P. de. (2011). Klaar om te wenden: handboek voor de strateeg. Schiedam: Scriptum. (per post ontvangen)
  • Hendriks, H., Fuite M. (2012). Financieel management een zaak van mensen. Utrecht: PO-raad.
  • Go, H. (2014). Wat zeggen de cijfers eigenlijk? Tips en tricks voor niet financiële professionals. Culemborg: Van Duuren Management. (Hoofdstuk 1, 2, Paragraaf 4.1, 4.2, 5.1, Hoofdstuk 6, Paragraaf 7.1, 7.2 en Hoofdstuk 8) (per post ontvangen)
  • Van den Burg, G. (2014). Wat is een strategiekaart en hoe maak je hem? Schiedam: CFO Consult (meegezonden)
  • Kaplan, R., Norton, D. (2001). Focus op strategie. Amsterdam: Business Bibliotheek. (Hoofdstuk 5) (meegezonden)
  • VGS (2016). Kengetallen + kaderstelling Ridderkerk: eigen uitgave (meegezonden)

Docenten
Docenten: L.P. Niewenhuijse MSc (VGS),  G.J. Heldoorn MA (Driestar managementadvies)    
ir. P. de Ruijter (De Ruijter Strategie), Drs. E. Houben (EY), Mw. M. Koelewijn (VGS)

Studiebelasting

Aantal credits:                  3,6 ects
Aantal contacturen:                       40 (5 dagen van 8 uur)
Aantal zelfstudie-uren: 60 (30 uur leeswerk; 30 uur opdrachten)

Professionaliseringsthema
‘Financieel management en goed bestuur’ is gecertificeerd voor de professionaliseringsthema’s :

‘Omgaan met (demografische) ontwikkelingen’ (uit: ‘In Relatie staan tot de omgeving’)
‘Omgaan met het bestuur’ (uit: ‘In Relatie staan tot de omgeving’)
‘Omgaan met andere organisaties’ (uit: ‘In Relatie staan tot de omgeving’)
‘Inrichting van het onderwijs’ (uit: ‘Regie en Strategie’)
‘Organisatie van de school’ (uit: ‘Regie en Strategie’)
‘Bedrijfsvoering’ (uit: ‘Regie en Strategie’)

Procedure inschrijving module herregistratie Penta Nova
Een cursus kan alleen doorgaan bij voldoende aanmeldingen. Het gemiddelde aantal aanmeldingen dat nodig is om de herregistratie module doorgang te laten vinden is 12. 

De cursist ontvangt uiterlijk 3 weken voor de start van de module bericht of de cursus doorgaat.

Bij het niet doorgaan van de module zal de cursist gevraagd worden of de inschrijving gehandhaafd kan blijven voor dezelfde module op een later moment.  Ook zal op de mogelijkheid worden gewezen om een andere module te volgen in het kader van de herregistratie.